Suele creerse que los fallos en la aviación comercial son el resultado de errores humanos aislados o imprevistos técnicos fortuitos. Sin embargo, el caso de Boeing demuestra que la degradación de la seguridad aérea no es un accidente, sino el resultado lógico de una decisión corporativa: priorizar la rentabilidad financiera sobre la excelencia de la ingeniería.
El caso John Barnett revela la cultura del silencio en Boeing
La muerte de John Barnett, un exsupervisor de calidad con 32 años de experiencia, pone el foco sobre el clima interno de la compañía. Barnett fue hallado sin vida el 9 de marzo en su camioneta, con una herida de bala en la cabeza y una nota al lado, mientras se encontraba en pleno proceso de apelación contra la empresa. Sus denuncias no eran especulaciones; señaló la instalación de máscaras de oxígeno defectuosas y la presencia de virutas de metal cerca de sistemas eléctricos en los 787 Dreamliner, un riesgo crítico de cortocircuitos.
Barnett describe un entorno donde documentar errores era motivo de castigo. Fue degradado por enviar correos electrónicos denunciando alteraciones en la manufactura. La empresa buscaba eliminar cualquier registro escrito de las fallas.
Cuando su equipo detectó 300 errores de fabricación en una sola sección del fuselaje, la respuesta de la dirección no fue corregir el proceso, sino marginar a los inspectores.
¿Por qué fallan los controles de calidad en las plantas de ensamblaje?
La disparidad entre las fábricas de Washington y la planta de Charleston en Carolina del Sur es sintomática. Mientras que en la primera se mantenía un rigor técnico más estricto, en Charleston el hambre de ganancias aceleró los ritmos de producción a costa de la precisión. Barnett denunció que los mecánicos recibían llaves de depósitos de piezas defectuosas para usarlas en los aviones y evitar esperas logísticas.
El problema es estructural. En Washington, un inspector supervisa a 15 mecánicos. En Charleston, esa cifra sube a 50. Además, la cualificación del personal cayó drásticamente; muchos de los ensambladores eran trabajadores no calificados que, meses antes, desempeñaban labores sencillas en cadenas de comida rápida.
La gestión consideró que el control de calidad era prescindible, confiando en que el personal inexperto pudiera supervisarse a sí mismo.
La negligencia sistemática detrás de los accidentes del 737 Max
El modelo 737 Max es el ejemplo más crudo de esta deriva. Para competir con el Airbus A320, Boeing subcontrató la fabricación de piezas a hasta 600 proveedores, algunos de los cuales volvieron a subcontratar a terceros. Esta fragmentación diluyó la supervisión técnica.
Los desastres de 2018 en Indonesia y 2019 en Etiopía, que causaron 346 muertes, tuvieron un origen común: un sensor defectuoso en el sistema de control de vuelo. Tras el primer accidente, Boeing aseguró que corregiría la falla. No lo hizo.
El resultado fue la tierra firme para casi 400 aparatos durante dos años.
Recientemente, la crisis se ha mantenido activa. Un panel de un Max 9 de Alaska Airlines explotó en pleno vuelo en enero, revelando que el avión pudo salir de fábrica sin los pernos necesarios para sujetar dicha pieza.
Una transición peligrosa: de ingenieros a contadores
La caída de Boeing no ocurrió de la noche a la mañana. Según análisis de la Harvard Business School, el declive comenzó hace un cuarto de siglo. En 1997, la empresa sufrió un cambio de paradigma: dejó de centrarse en el producto para enfocarse en las ganancias.
Este giro se consolidó con la compra de McDonnell Douglas. Los ejecutivos de esta última tomaron el control de Boeing e impusieron una cultura donde los financistas, y no los ingenieros, tomaban las decisiones. Harry Stonecipher, ex-CFO de McDonnell Douglas y luego de Boeing, admitió explícitamente que la idea era llevar la firma como un negocio y no como una entidad de ingeniería.
El aislamiento se agravó en 2001, cuando la sede se trasladó de Seattle a Chicago para ahorrar 60 millones de dólares en impuestos. Los ejecutivos quedaron físicamente y mentalmente alejados de los centros de diseño y manufactura.
La FAA y la preocupante laxitud en las auditorías
La relación entre Boeing y el gobierno estadounidense ha permitido que la empresa eluda responsabilidades penales. En 2021, la compañía pagó 2.500 millones de dólares para evitar cargos criminales tras los accidentes del Max.
Sin embargo, la realidad operativa sigue siendo alarmante. Una auditoría reciente de la FAA reveló que Boeing falló en 33 de 89 inspecciones. El proveedor Spirit Aerosystems mostró resultados aún peores, fallando en siete de trece auditorías.
Se descubrieron prácticas surrealistas, como el uso de jabón líquido como lubricante en el sello de una puerta, que luego fue limpiado con estopa. Incluso se reportó el uso de una llave de hotel para aplicar sellador en una puerta de avión.
El colapso de la confianza y el éxodo de talento
La crisis de seguridad ha provocado una sangría de personal experimentado. Desde 2020, la empresa ha perdido a miles de trabajadores cualificados, especialmente en las áreas de control de calidad y producción.
Esta pérdida de capital humano ha generado un círculo vicioso: menos supervisores, más errores y una presión creciente por aumentar la producción para recuperar cuotas de mercado frente a Airbus.
En redes sociales, la percepción pública ha pasado del respeto al ridículo. El fenómeno se manifiesta en videos donde pasajeros bromean con llevar herramientas para reparar el avión en vuelo, reflejando una pérdida de confianza sistémica.
¿Es posible revertir el daño corporativo?
El 25 de marzo de 2024, el CEO de Boeing, Dave Calhoun, anunció su renuncia para finales de año. Junto a él, el presidente Larry Kellner decidió no presentarse a la reelección y el jefe de la división de aviones comerciales fue cesado.
Calhoun había prometido mejorar la cultura de seguridad desde 2020, pero sus medidas, como la creación de un comité de seguridad, fueron absorbidas por la necesidad de aumentar la producción tras la pandemia y la alta rotación de personal.
El relevo recae ahora en Steve Mollenkopf, un ingeniero eléctrico y antiguo directivo de Qualcomm, quien deberá gestionar la transición en un momento donde el Departamento de Justicia evalúa si el incidente del Max 9 viola el acuerdo de impunidad de 2021.
La prioridad de Boeing durante décadas fue el valor de la acción y el dividendo del accionista. En una industria donde un avión tiene medio millón de partes y un solo error es fatal, sustituir el criterio técnico por el contable ha tenido un costo humano irreparable.
El Departamento de Justicia de Estados Unidos mantiene abierta la investigación sobre si el incidente del Max 9 constituye una transgresión del acuerdo de 2.500 millones de dólares firmado en 2021.